My też jesteśmy inni. Polska kultura biznesu oczami zagranicznych obserwatorów

A jednak kiedy wychodzimy z tej „strefy komfortu”, stykamy się z kontrahentem zagranicznym na własnym terenie lub jego, dochodzi do – jak określają to atropolodzy kultury – szoku kulturowego i poznawczego. Wydaje się, że zachowania i reakcje ludzi wokół są całkowicie irracjonalne, że nie potrafimy znaleźć wspólnego języka, że fiasko negocjacji było przesądzone. Łatwo zapomnieć w takich momentach, że ocena jest obopólna i druga strona jest tak samo zaskoczona, zdziwiona i zrezygnowana.

Aby przygotować się do współpracy z klientem, należy poznać siebie. Dotyczy to w równym stopniu samouświadomienia swoich osobistych nawyków, charakteru, zdolności interpersonalnych, jak również poznania własnego kręgu kulturowego, aby być przygotowanym na zetknięcie z innymi, oraz – co równie ważne – na tyle elastycznym i otwartym, aby móc negocjować. Nie myślę tu jednak o negocjacjach warunków umowy, ale kulturze prowadzenia rozmów w taki sposób, żeby żadna ze stron nie czuła dyskomfortu.

W opracowaniach zagranicznych dotyczących prowadzenia rozmów biznesowych dużo jest – moim zdaniem – uproszczeń i stereotypów, raczej powielanych z wydawnictwa na wydawnictwo, niż badań lub opracowań doświadczonych handlowców, którzy współpracowali z Polakami. Kilka uwag jednak wartych jest odnotowania i zastanowienia. Skoncentruje się tylko na nich.

Antropolodzy i socjologowie wyznaczyli dwa typy kultury pracy w zależności od zaangażowania członków zespołu: tryb pracy indywidualnej i zespołowej. Jakkolwiek polski system edukacji oficjalnie stara się, żeby wypracować poczucie więzi grupowej, to praktyka pokazuje, że Polska wciąż jest w czołówce państw, których dominuje indywidualizm i hierarchiczność. Łączę te dwa elementy, choć zwykle omawiane są osobno, gdyż silnie się zazębiają i – zdaniem obserwatorów – są trudną barierą do pokonania w kontaktach z polskimi partnerami.

Wspomniana już edukacja szkolna chyba nie umie sobie w żaden sposób poradzić z tym zagadnieniem. Sami nauczyciele byli bowiem przyzwyczajeni do uczenia się samemu, przygotowywania prac i projektów w pojedynkę oraz osobistej odpowiedzialności za efekt. Przenosi się to na nieumiejętność współpracy w miejscu pracy. Oceniamy konieczność współdziałania w grupie jako narzuconą i zbędną. Wiemy również, że każde zadanie wykonalibyśmy szybciej i lepiej, gdyby nie ograniczenia zespołu. Jednocześnie jednak nie jesteśmy uczeni przyjmowania konstruktywnej krytyki, odbierając ją jako osobisty atak. W zakresie prowadzenia biznesu obcokrajowcy ostrzegają przed niezrozumiałym kodem komunikacyjnym, co oznacza, że Polacy prowadzący negocjacje wolą ukrywać swoje zdanie w przemilczeniach, aluzjach, metaforach niż stawiać sprawy jasno i prosto, szczególnie jeśli mają odmówić lub zrezygnować z transakcji.

Hierarchia w pracy natomiast zapewnia Polakom poczucie bezpieczeństwa, choć wydłuża, a czasem zniechęca partnerów do negocjacji. Skomplikowane dla obcokrajowców relacje pomiędzy osobami w firmie; ludźmi, którzy kryją się za nazwami stanowisk, powoduje, że pierwsze spotkania bywają kłopotliwe. Polacy – jak się okazuje – nie potrafią i nie chcą sami podejmować decyzji, co wiąże się równiez z kolejną cechą: brakiem inicjatywy. Zgoda i podpis jednej osoby zatem nie decyduje w Polsce o niczym. Musi po niej nastąpić cała seria zgód i podpisów osób stojących wyżej w hierarchii. Trudno się zgodzić, że jest to wynik lat powojennych i sowieckiego modelu pracy. Powiedzenie: chodzić od Annasza do Kajfasza jest o wiele starsze i świetnie obrazuje metodę przerzucania odpowiedzialności na innych. Pominięcie jednak któregokolwiek ze szczebli i próba bezpośredniego dotarcia do osoby decyzyjnej spotyka się z jawną niechęcią pominiętych, co może doprowadzić do fiaska przedsięwzięcia.

Hierarchiczność, która – jak napisałem wyżej – ma zapewnić komfort pracy i pozbycie się odpowiedzialności za decyzje, nie oznacza jednak w realiach polskich pogodzenia się z faktem, że ktoś stoi wyżej. W tym zakresie do głosu dochodzi „szlachecka duma z równości braci szlacheckiej” lub „wrodzone przywiązanie do demokracji”. Przełożeni i szefowie są więc postrzegani jako zbędni (przy jednoczesnym obdarzaniu ich pełną odpowiedzialnością – podkreślam raz jeszcze). Każda praca/podpis na dowolnym szczeblu traktowana jest jako całkowicie niezbędna w firmie. Niekorzystny obraz szefa zaś prowadzi do braku pewności tych (to znaczy przełożonych) w rozmowach z podwładnymi. I w tym zakresie częstsze są przemilczenia, aluzje i niedopowiedzenia od bezpośredniej rozmowy i przedstawienia problemu tak, aby jak najszybciej i najefektywniejszego rozwiązywania konfliktów.

Uważam, że warto zapoznawać się z opiniami obcokrajowców, bo często spojrzenie z zewnątrz może konstruktywnie wpływać na relacje w polskiej grupie oraz pomóc we współpracy z nowymi klientami.