Spis treści
Wybierz do której części artykułu chcesz przejść
Każdy projekt zaczyna się od zawiązania akcji. Jak w dobrej powieści – na scenę wkraczają bohaterowie, pojawiają się ciekawość i ekscytacja.
Na horyzoncie widać kierunek, w którym rozwijać się będzie historia. A potem… następuje zwrot akcji. Zmiana.
Nieplanowana, niewygodna, często niechciana. Nikt przecież nie lubi zmian.
Ale bez niej żadna historia nie może się rozwinąć – to właśnie ona wpływa na jej kierunek; jest momentem, w którym ujawniają wcześniej niedostrzegane napięcia, niewypowiedziane założenia i oczekiwania.
Zaczyna się prawdziwa jazda.
Pozwalam sobie na tę analogię książkową ponieważ, po pierwsze – podobieństwa między życiem projektu i strukturami opowieści są dla mnie oczywiste, a po drugie – że umiejętność opowiadania (zmiany) w sposób zrozumiały, uważam za jedną z kluczową dla kierownika projektu. O tym jest, w dużej części, ten artykuł.
Dlaczego zmiany zaskakują, choć powinny być oczywiste
W zarządzaniu projektami – tak jak w życiu – zmiana nie jest błędem w planie, ale jego naturalną częścią.
I od tego jak na nią reagujemy, zależy czy projekt zamieni się w chaos, czy zakończy się sukcesem.
Pomimo tego, że zmienność to projektowa codzienność, wiele zespołów wciąż reaguje na nią jak na awarię, nie jak na etap.
Dlaczego? Bo często zapominamy, że projekt to nic innego jak proces kontrolowanej zmiany.
W artykule Kingi Matysiak w Strefie PMI („Dlaczego zmiana się nie udaje? 7 grzechów głównych zarządzania zmianą”) autorka wskazuje trzy kluczowe błędy, które popełniamy w kontekście zmian w projekcie:
- brak kontekstu – zespół nie rozumie, dlaczego zmiana jest potrzebna,
- brak komunikacji – zespół nie wie, jak zmiana wpłynie na jego pracę,
- brak struktury – nikt nie określił, co się wydarzy dalej.
I choć to brzmi jak banał, właśnie tu tkwią przyczyny większość kryzysów w projektach.
Zadajmy sobie te (retoryczne) pytania:
Czy można skutecznie realizować projekt, nie wiedząc, dokąd i do czego finalnie prowadzi?
Czy można oczekiwać zaufania od specjalistów realizujących zadania, gdy nie tłumaczymy im “dlaczego”?
Project Manager jako narrator zmiany
Kiedy myślimy o kierowniku/kierowniczce projektu, często widzimy kogoś z planem, harmonogramem, KPI-ami.
Ale współczesny Project Manager to również narrator zmiany – ktoś, kto widzi projekt jak opowieść, w której każdy wątek, każda decyzja i każda zmiana są ze sobą powiązane.
To on dba (lub powinien dbać) o spójność historii.
Łączy wątki strategii klienta, potrzeb zespołu i ograniczeń biznesowych w jedną, zrozumiałą całość.
Widzi zależności, których inni często nie dostrzegają, i potrafi nadać im sens.
Nie tylko zna fabułę, ale potrafi ją opowiedzieć w sposób, który angażuje i daje poczucie celu.
Jak przypomina John Kotter w klasycznej książce „Leading Change”: „Ludzie nie sprzeciwiają się zmianom. Sprzeciwiają się temu, że są zmieniani.”
Dlatego właśnie skuteczny kierownik projektu nie tylko “zarządza” zmianą – on ją przekłada na języki zrozumiałe dla innych, tłumaczy i rozświetla ich sens.
Zespół w procesie zmiany – jak zadbać o bezpieczeństwo i zaangażowanie
Każda zmiana budzi emocje. Czasem ekscytację, częściej – niepokój.
W świecie projektowym emocje są jak pogoda: nie da się ich uniknąć, można jedynie nauczyć się przewidywać fronty.
Dlatego bezpieczeństwo psychologiczne – o czym przeczytać można między innymi na portalu Project Management Institute – staje się warunkiem skutecznego zarządzania zmianą. Bez poczucia bezpieczeństwa zespół nie zapyta, nie zakwestionuje, nie zaproponuje nowego rozwiązania.
Jak można to osiągnąć? Oto kilka prostych, lecz skutecznych praktyk:
- Zacznij od rozmowy, nie od planu. Zanim wprowadzisz zmianę, przedstaw czym ona jest i sprawdź czy oraz jak zespół ją rozumie.
- Tłumacz nie tylko decyzje, ale też kontekst. Na przykład: dlaczego zmieniamy zakres? Jak to wpisuje się w strategię klienta?
- Świętuj małe sukcesy adaptacji. Każda udana zmiana – nawet drobna – buduje odporność i elastyczność zespołu.
- Pamiętaj o retrospekcji. To nie tylko rytuał Agile, ale narzędzie budowania świadomości i zaufania.
Tutaj ważna uwaga: zaufanie i bezpieczeństwo w projekcie czy zespole nie oznaczają braku wymagań – przeciwnie. Dzięki nim zespół potrafi działać szybciej, odważniej i bardziej odpowiedzialnie, bo wie, że ma prawo się mylić i prawo się uczyć.
Kultura otwarta na zmianę
Reakcja zespołu na zmianę jest ważnymi wskaźnikiem, ponieważ wystawia na wszystkich na próbę – potrafić testować kulturę organizacyjną. Czy jestesmy gotowi zawrócić? Przyznać się do błędu? Zmienić zdanie?
W inmarketing digital agency stosujemy zasadę „safe to ask” – bezpiecznie jest zapytać, zakwestionować, zaproponować. To sposób myślenia o współpracy, w której każdy członek zespołu ma prawo – i obowiązek – rozumieć, dlaczego coś robimy i co zmiana oznacza dla niego oraz całego projektu. Właśnie wtedy zespół nie tylko „wdraża” decyzję, ale ją współtworzy – ma wpływ na kierunek i sposób jej realizacji.
Taka kultura pracy sprawia, że ludzie nie boją się zadawać trudnych pytań. Nie traktują wątpliwości jako oznaki braku lojalności, lecz jako wyraz troski o jakość i skuteczność projektu. Właśnie w takich warunkach rodzi się prawdziwa innowacja – tam, gdzie można otwarcie powiedzieć: „Nie jestem pewien”, „A co jeśli spróbujemy inaczej?”, „Jak ta zmiana wpłynie na klienta?”.
Zmiana jako mechanizm rozwoju projektu
Pisząc ten tekst, chciałem pokazać inną perspektywę patrzenia na zmianę w projekcie oraz oznaczyć ją, jako ten moment, w którym lider może naprawdę pokazać swoje przywództwo, a zespół – swoje zaufanie.
Bo skuteczne zarządzanie zmianą nie polega na kontrolowaniu wszystkiego. Polega na zrozumieniu, że każda zmiana jest okazją do czegoś więcej: refleksji, wyciągania wniosków i działania, by lecieć po więcej.
Podsumowanie
Zmiany w projekcie
Zmiana w projekcie to naturalny „zwrot akcji”, który – jeśli dobrze poprowadzony – wzmacnia wynik zamiast wprowadzać chaos.
Najczęstsze potknięcia wynikają z braku kontekstu, komunikacji i jasnej struktury kolejnych kroków.
Rola PM-a wykracza poza harmonogram: to narrator zmiany, który tłumaczy „dlaczego”, spina wątki i nadaje kierunek.
Bezpieczeństwo psychologiczne pozwala zespołowi pytać, kwestionować i proponować – dlatego zaczynamy od rozmowy, wyjaśniamy sens, świętujemy małe adaptacje i robimy retrospekcje.
Kultura „safe to ask” sprawia, że decyzje są współtworzone, a wątpliwości stają się troską o jakość.
W efekcie każda zmiana staje się mechanizmem rozwoju: buduje przywództwo, odpowiedzialność zespołu i prowadzi do lepszych rezultatów.
Zostań partnerem inmarketing!
Michał Gustowski
Head of Project Management
Michała doświadczenie obejmuje realizację projektów z różnych branż – od nieruchomości, usług medycznych i edukacyjnych, przez kulturę i gastronomię, aż po bankowość, motoryzację i sektor dóbr konsumpcyjnych. Zawodowo koncentruje się na zarządzaniu zmianą, rozwoju organizacji oraz skutecznym prowadzeniu zespołów.